联想并购以后
出版时间：2010年版
内容简介
《联想并购以后》是北大 自《蒙牛内幕》后推出的又一纪实类重磅作品。自从2005年联想并购IBM PC业务之后，联想就渐渐远离了公众的视线。整合的过程与结果如何，人们不得而知。而本书正是把目光聚焦于此，可以说，《联想并购以后》为公众了解国际化的联想打开了另一个窗口。联想并购IBM PC业务后，并非像童话故事的结尾，“从此过上了幸福的生活”。实际上，联想表面平静，暗中激流涌动。整合从来不会温和地进行，人们所能看到的联想股价的波动也只是折射出冰山的一角。虽说联想的跨国并购是“蛇吞象”，然而作为“蛇”的联想也是个庞然大物，二者的融合，需要摆平多少人多少事，有多少困难与冲突，是常人无法想象的。就连当事者联想也是摸着石头过河，兵来将挡，水来土掩。在整个过程中，虽然不断地遭遇失败与挫折，联想却越挫越勇，并逐渐找回自信和当家作主的感觉。联想的前车之鉴，对其他企业来说，是不可多得的财富，为其他企业的并购指明了一条可行的路径，也为管理学上的案例研究增加了浓重的一笔。事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、DELL文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬。——联想董事局主席柳传志联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。《联想并购以后》适用于：一般经管书读者；企业高管，尤其是有并购欲望或在并购实施中的企业高管，大学管理学院研究者、MBA和EMBA学员。对联想和联想的明星人物有兴趣的社会读者。
目录
推荐序 蛇吞象：寓言还是样本？
前言 写给“中国蛇”
第一章 联想为什么要跨国并购
新世纪杨元庆的新梦想
多元化的失败却为并购夯实基础
并购——联想发展的必然选择
第二章 联想整合战略的全景扫描
股价折射出的四个整合阶段
整合中的文化建设
从誓师大会看战略与方向的变迁
业务与业绩指标的变化
Lenovo品牌的诞生与成长
员工与企业共同成长
第三章 从高管开始的人力资源整合
“军衔”对接
高管末班车
“不当官也有奔头”终于落到实处
高管团队从一元化到多元化
国际化人才从哪里来？
第四章 基于组织的运营整合
并购前组织架构的折腾
联想历史上寿命最短的组织架构
全球新组织架构——美国人唱主角
阿梅里奥时代的组织创新
柳、杨回归之后的“二元结构”
联想独特的“运营”体系
第五章 瞄准国际化的人才发展
员工和上级的绩效面谈
各层级组织的日常管理例会
高管圆桌会
“气候报告”与“天气报告”
“大头猴”出世
从EMBA、TOP100到国际轮岗
高管成长法宝——辅导（coaching）
高潜质人才的国际化培养和外派
员工培养理念
国际化能力提升列入管理者考核KPI
组织与人才发展能力的提升
HR partner穿针引线，授人以渔
基于国际化能力提升的“联想发展年”
第六章 基于沟通的文化整合
第七章 内部标准的悄然变化
第八章 联想国际化以后的第一个5年复盘
附录 整合中关键人物索引
后记
