执行：如何完成任务的学问
出版时间：2006
内容简介
本书是2002年亚马逊商业图书销量第一，一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。本书的主题是关于如何实现目标……对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。为什么有的公司能成功，有的公司不能？企业经常在反省是否战略、产品、品牌、管理等等出现问题的时候，偏偏忘记检查在执行环节是否出现问题？如果不能够被转化为具体行动的话，再好的战略也无法带来实际的成果。真正的答案是什么？一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环节的同时将其作为一个整体加以把握，而对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。许多中国读者已经用实际行动对这本相当优秀的管理书籍投票了，《执行》在中国的发行短短数月已经突破几十万，作为一本经管类书籍已经是当之无愧的畅销书。执行的定义◆“缺失的一环”◆公司没有实现预定目标的主要原因◆公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距◆不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问◆公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分◆一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问◆将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径作者简介：拉里·博西迪，霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991-1999年期间担任联合信号公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13%的辉煌业绩。博西迪于1957年作业一名实习生进入通用电气公司，在为联合信号公司工作之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过能用电气信贷公司的首席运营官、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁，以及通用电气公司副总裁和首席执行官等职位。拉姆·查兰，一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内在许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verzon。他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效的董事会》、《所有行业都是增长型行业》等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。目录作者简介中文版序柳传志专文推介宋振宁专文推介导言第一部分为什么需要执行第1章不为人知的鸿沟执行渐趋成熟为什么人们没有意识到执行的重要性第2章执行文化所带来的区别乔的烦恼施乐公司的执行鸿沟朗讯的失控EDS的执行情况第二部分执行的要素第3章要素一：领导者的七条基本行为了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己第4章要素二：建立文化变革的框架……第5章要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置……第三部分执行的三个核心流程第6章人员流程：在战略和运营之间建立联系第7章战略流程：将人员与运营结合起来第8章如何进行战略评估第9章运营流程：在战略和人员之间建立联系结语：致新领导的信
目录
作者简介
中文版序
柳传志专文推介
宋振宁专文推介
导言
第一部分为什么需要执行
第1章不为人知的鸿沟
执行渐趋成熟
为什么人们没有意识到执行的重要性
第2章执行文化所带来的区别
乔的烦恼
施乐公司的执行鸿沟
朗讯的失控
EDS的执行情况
第二部分执行的要素
第3章要素一：领导者的七条基本行为
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
跟进
对执行者进行奖励
提高员工的能力和素质
了解你自己
第4章要素二：建立文化变革的框架
运营型文化
将奖励与业绩直接联系起来
执行文化的社会软件部分
积极开放的对话的重要性
领导者的行为将决定其他人的行为
第5章要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
为什么有的企业不能做到量才适用
你在寻找什么样的人才
如何做到量才适用
不灭的真理
第三部分执行的三个核心流程
第6章人员流程：在战略和运营之间建立联系
要素一：将人员与公司战略和运营结合起来
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
霍尼韦尔的人才评估
要素三：如何处理那些表现不佳的人
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起
坦诚的对话：实弹
第7章战略流程：将人员与运营结合起来
方式的重要性
战略所应当具备的要素
制定战略计划
制定战略计划过程中的注意事项
第8章如何进行战略评估
在战略评估会议上提出的问题。
跟进
第9章运营流程：在战略和人员之间建立联系
如何在三天时间内制定一份预算
同步协调的重要性
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在
制定运营计划
权衡的艺术
运营流程的结果
会议之后：跟进和应变
符合实际的目标
结语：致新领导的信
